蒙牛與伊利，兩家奶業巨頭同處西北邊陲重鎮呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10 多年，但蒙牛還是在短短的4 年內奇跡般地長大，從進入市場時在同行業排行第1116 位，到2002 年以1947．31％的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現在蒙牛和伊利同屬中國奶業四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產品第一，蒙牛第二。
四歲蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業老大的挑戰者的？
虛擬聯合借力社會資本
蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業的老總牛根生就非常注重借助外部力量發展壯大。傳統思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。
于是，“虛擬聯合”誕生了：1999 年，蒙牛把區內外８個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8 億元資產，經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個系列４０多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。
半年時間，蒙牛在中國乳品企業銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119 位。“蒙牛現象”，一時成為經濟界備受矚目的一個亮點。
牛根生說，在計劃經濟下，企業就是生產車間的同義語，而當今做企業，可以先建市場，后建工廠。
像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優勢、市場優勢、科技優勢，將許多個企業聯合到自己的名下，只進行資本運營，不發生資金轉移，這種聯合方式就是“虛擬聯合”。
2000 年，蒙牛一面擴展“虛擬組織”，一面殺了個“回馬槍”，創立自己的“根據地”，高起點建起了具有國際先進水平的17 條冰淇淋全自動生產流水線和22 條液體無菌奶生產流水線。
蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的６００多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500 多個奶站及配套設施，近10 萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達５億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”。
1999 年，實現銷售收入4365 萬元，居全國同行業119 位。2000 年，蒙牛實現銷售收入2.94 億元，是1999 年的6.7 倍，銷售額居全國同業排名第11 位。2001 年，蒙牛實現銷售收入8.5 億元，是2000 年的3 倍，銷售額居全國同業排名第5 位。2002 年，蒙牛實現銷售收入20 億元，銷售額居全國同業排名第4 位。2002 年12 月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯合對蒙牛投資2600 萬美元，是目前中國乳業接受的較大一筆國際投資。
經濟界人士說，如果不是“先建市場，后建工廠”，蒙牛產品的問世至少要晚一年；如果不用經濟杠桿撬動社會資金，蒙牛的發展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。
品牌和產品從借勢到搶勢牛根生是一個非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心。
從品牌上，甘當老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當內蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。
創內蒙古乳業第二品牌的創意是這樣誕生的：內蒙古乳業第一品牌是伊利，這事世人皆知?？墒?，內蒙古乳業第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。
蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是”做內蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包裝上，他們打出了”為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業老大投鼠忌器，避免了其可能的報復性市場手段，因為此時伊利任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。
由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱”我們領導”，顯示了對伊利極大的尊重。在牛根生看來，一個品牌并不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設”中國乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全國較優，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001 年6 月，蒙牛以”我們共同的品牌-“中國乳都”呼和浩特”為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，”中國乳都”概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。
對于蒙牛的舉動，伊利也只能表現的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設者，努力做大行業蛋糕，而不是現有市場份額的掠奪者。他有一句”名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。
在產品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主力產品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天。
2001 年7 月10 日，離揭曉2008 年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000 萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業；2003 年3 月份伊拉克戰爭爆發后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發后，蒙牛是國內第一個捐款捐物的企業，并以1000 多萬元的捐贈拔得了頭籌……這一系列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業第一品牌的決心。
2003 年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態奶全球產銷量第一的品牌；其產品在國內許多城市已坐上領頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業的產品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭。
雖然伊利還像個豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經營乳品生產企業的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。
有人問牛根生現在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的。我們現在考慮的是哪個時間實現銷售額一百億美金的事。”
專家點評：歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現著一個“借”字：創業初期，借用工廠，實施“虛擬聯合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發展自己實力；“借”，把蒙牛的迂回進攻戰略展現得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優勢資源集中于市場開發、技術開發，將原料供應、生產、運輸等資本密集型業務外包，形成以品牌優勢為基礎的價值網絡，而且始終不渝的積累自身的品牌優勢與價值網絡運作優勢，得以在市場中逐步壯大。
蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業領導者--伊利的關系。牛根生認識到在蒙牛羽翼未豐之時是不能與行業領導者進行正面的攻擊的，需要厚積薄發。采用“甘當老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時的劉備，屈身曹操之處，韜光養晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養精蓄銳，后終成三國之勢。
但是奶制品市場競爭會更加激烈，如何高效地運作價值網絡，如何讓產品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來競爭的關鍵。